1995年1月,新创业电子集团的年会之后。鉴于新创业电子集团的规模越来越大,即使是放权给子公司,也依然给集团总部带来巨大的管理负担。所以,林棋专门在集团总部,针对集团公司未来的管理机制,提出自己的意见。
“新创业电子集团未来的管理模式,一定是去中心化的管理!传统的管理模式,对于我们这么大的企业是不适用的,我们的高层也不会有那么多的精力和智慧,去解决好方方面面不同的子公司的事件和决策。所以,我们要去中心化,高层越来越无为而治,底层才会动脑子做事。我们高层管理多了命令,底下人就不会主动动脑子做事了。这让我们的很多脑子被闲置,效率也会降低!
人类区别于动物和机器,主要其实是脑力资源的独一无二。即使是现在计算机技术不断展,但距离人脑的复杂性还是远远不如的。去中心化的本质上,是不是让少数的头脑去思考决策,而是让更多的脑子被利用起来,避免资源闲置浪费。
去中心化管理,仅仅是一种思想,具体是什么模式,并没有固定的套路。不过,我举几个例子。
一种是类似于巴菲特,作为很多上市和非上市公司的参股控股股东,却置身事外,仅评估这些公司的经营和估值,决定是买入、持有还是卖掉。因为,他基本上不参与管理,不管理,自然就不存在管理效率低的问题。当然了,伯克希尔公司也很聪明,因为它本身仅是一家投资公司,并不具备管理和具体产业的经营经验。所以,如何管理和经营,继续沿用其收购或参股的公司的老办法,只要老办法一直有效,就一直不去干涉不去改变,这也避免了外行指挥内行。如果,一家参股公司过去的优势渐渐失效,且,想要重新修复,需要投入极高成本和不确定性,那么,伯克希尔多半会选择抛售资产,轻松的退出,而不是选择艰难的模式,改善一家失去竞争力的公司重新获得市场竞争力。
当然,巴菲特的去中心化,并不适合我们,我们是一家创新企业,而不是一家金融投资为主业的公司。这注定,我们的模式一定会比巴菲特的伯克希尔的模式复杂,不会跟他的模式那么精简!”
林棋感慨的说道:“所以,我更推崇一种去中心化,依托互联网的去中心化管理模式……比如,易购网就是典型的去中心化管理,运营团队主要经营和维持平台,也就是网站的稳定。实际上,商品进货、货过程都是商家自己主动去做,没人告诉他怎么去业务,也没有KPI,想要挣钱就得做更多业务。物流公司也是一样的,签约的快递人员,收货、派送不会有严格的任务考核目标,而是完成一单给多少钱,这样一来,促使快递人员根据自己的能力和意愿去决定是否做更多任务……”